Conflit de canard - Toctactic 2024

Les conflits font inévitablement partie des relations humaines. Lorsque l'engagement envers la mission et les longues heures de travail vont de pair avec de maigres ressources, les milieux de travail bénévoles et communautaires peuvent donner lieu à des conflits interpersonnels. Les conflits peuvent surgir lorsque les points de vue divergent et que les préoccupations semblent incompatibles. Si nous pouvons accepter les conflits comme un élément naturel de notre paysage émotionnel - au lieu d'attendre (ou d'espérer!) qu'ils disparaissent et ne surgissent plus-, nous pourrons les résoudre plus facilement.

Les gestionnaires doivent pouvoir discerner et comprendre les différents niveaux de conflit et les façons dont se manifestent les conflits à chaque niveau. Un des premiers signes qu'il existe un conflit est un sentiment tenace ou une tension qui vous indique que quelque chose se prépare. Prêtez attention au langage non verbal: bras croisés, yeux baissés, le fait de s'asseoir dos à vous ou loin de vous ou du groupe. Ces signes peuvent vous donner des indications importantes de la situation qui prévaut et ils peuvent vous aider à cerner les prochaines étapes à suivre. Si l'on ne réagit pas à ces signes en temps opportun, la situation peut dégénérer en un niveau plus élevé de conflit et l'opposition peut se manifester plus directement, avec conviction. On aborde de façon plus approfondie, dans les sections ci-dessous, cet aspect des conflits.

Les premiers signes d'avertissement font le plus souvent partie d'une dynamique plus complexe qui s' installe au sein d'une organisation. Dans le cadre d'une analyse, il est utile de comprendre la source des conflits potentiels; voici des sources fréquentes de conflit:

Si vous pouvez identifier la source d'un conflit, il vous sera plus facile de le résoudre. Il est important de souligner qu'une variété de facteurs ont une incidence sur le moment et la manière dont les conflits surviennent. Afin de bien comprendre la situation, étudiez toutes les sources de conflit mentionnées ci-dessus avant de prendre une action. Voyons maintenant les différentes façons d'aborder et de gérer les conflits.

Thomas et Kilmann (1972) ont élaboré un modèle exposant cinq stratégies - ou styles de gestion des conflits - que l'on retrouve fréquemment. Ils affirment que les gens ont généralement une façon personnelle et habituelle de gérer un conflit, qui se manifeste lorsqu'ils sont soumis à la pression. Bien qu'il soit possible que cette manière soit le style le plus efficace pour résoudre un conflit, très souvent ce n'est pas le cas et cela ne sert qu'à envenimer la situation. Une première étape pour gérer les conflits est de découvrir votre (vos) style(s) préféré(s) de conflit, ce qui vous permet ensuite d'apprendre comment gérer une variété de situations en utilisant différentes approches.

L'assertivité, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent à satisfaire ses propres intérêts. Cette dimension est également liée à l'atteinte des objectifs personnels.

La serviabilité, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent à satisfaire les intérêts d'une autre personne. Cette dimension suppose un souci pour la relation.

La combinaison de ces deux dimensions résulte en cinq comportements en cas de conflit: 

Chaque style est approprié dans des contextes particuliers et l'idéal est d'apprendre comment agir de façon stratégique lorsqu'on aborde un conflit.

L'accommodement est un style où l'on ne s'affirme pas et où l'on collabore. L'objectif ici est de céder. En général, une personne utilisant ce style de conflit néglige ses propres besoins pour satisfaire les intérêts d'une autre personne. Cette attitude en est une d'abnégation et vise à préserver la relation plutôt qu'à réaliser un objectif. Ce style est aussi qualifié d'apaisement - on désire éviter les heurts - et c'est le contraire de la compétition.

Pour : Cette attitude peut aider à maintenir des relations harmonieuses, on peut admettre qu'il existe une meilleure façon de faire les choses.

Contre : Le fait de ne pouvoir satisfaire ses propres besoins peut engendrer du ressentiment et diminuer votre influence - attitude du martyr.

Compétition

Le style compétitif est orienté vers le pouvoir: la personne s'affirme beaucoup et collabore peu. L'objectif ici est de gagner - la personne suit son programme sans s'occuper de l'autre. Il peut s'agir de défendre ses propres besoins ou une situation enviable, ou simplement d'essayer de gagner. On accorde beaucoup d'importance à l'objectif. Ce style est aussi appelé «force» ou style dominant.

Example

Devise : « C'est ça ou rien.»

Pour : Attitude où l'on décide et s'affirme, satisfaisant ses propres besoins.

Contre : Ce style peut nuire aux relations, abaisser les autres.

Évitement

L'évitement est un style par lequel on ne s'affirme pas et on ne collabore pas. L'objectif ici est de retarder les choses. La personne n'essaie pas immédiatement de satisfaire ses intérêts ou ceux d'autrui; elle est indifférente à la façon dont le problème sera solutionné et à la relation interpersonnelle, et elle se retire ou remet à plus tard le règlement du conflit. Cette attitude peut favoriser un répit nécessaire face à une situation ou au contraire envenimer les choses si le problème continue à être ignoré. Cette attitude est aussi qualifiée de fuite.

Devise : « J'y penserai plus tard.»

Pour : Ne pas tout prendre au sérieux, les délais peuvent être utiles.

Contre : La pression s'accumule et l'éclatement se produit; on ne règle pas les enjeux importants; le fait d'éviter le problème pour ensuite le régler peut parfois demander plus d'énergie.

Collaboration

La collaboration est un style où l'on s'affirme tout en collaborant. L'objectif est de trouver une solution qui convienne à tous. En général, en adoptant cette attitude, on cherche à trouver des solutions créatives aux problèmes afin de satisfaire les intérêts des deux personnes impliquées; on apprend, on écoute et on agit en tenant compte des intérêts de l'organisation et des intérêts des personnes. Cela demande du temps et des efforts. Cette attitude est aussi qualifiée de méthode de résolution de problèmes ou style intégrateur, et c'est le contraire de l'évitement.

Devise : « Deux têtes valent mieux qu'une.»

Pour : Trouver la meilleure solution pour tous, ce qui engendre un haut degré d'engagement et une plus grande créativité pour la résolution des problèmes, et contribue à édifier une équipe.

Contre : Ce style demande du temps et de l'énergie; il peut être épuisant et inutile de l'appliquer à tous les conflits.

Compromis

Le compromis est une attitude à mi-chemin entre l'affirmation de soi et la collaboration. L'objectif est de vite trouver un terrain d'entente. Les parties trouvent une solution rapide et mutuellement acceptable, chaque personne faisant des concessions. Cette attitude est aussi appelée « partage ».

Example

Devise : « Concluons une entente.»

Pour : On trouve rapidement une solution qui satisfait les besoins des deux parties; on règle temporairement des problèmes complexes; c'est une alternative lorsque les stratégies de compétition et de collaboration ont échoué.

Contre : Ce style peut engendrer des problèmes et empêcher de trouver des solutions à plus long terme; les compromis acceptés peuvent se révéler non satisfaisants et devoir être revus.

Remarque sur les styles de conflit :

Tous les styles sont pertinents, utiles et, lorsque utilisés de façon stratégique, ils peuvent vous aider à gérer un conflit avec succès. La plupart des gens ont une réaction instantanée devant la désignation des styles de conflit, croyant que certains sont meilleurs que d'autres. On peut porter rapidement un jugement et croire que la compétition est un mauvais style et la collaboration un bon style.

Il faut réfléchir avant de poser un jugement de valeur; chaque style est utile et nécessaire. Plus une personne peut maîtriser les styles de conflit et les utiliser en temps opportun, plus elle sera capable de gérer les tensions et les conflits. Si vous croyez qu'un style de conflit est meilleur qu'un autre, vous vous limiterez à certains styles qui ne vous seront peut-être d'aucun secours ou vous jugerez les autres personnes qui ont parfois recours à certains styles. Il est évident que si une personne adopte toujours une attitude compétitive, il en résultera des effets négatifs tant pour cette personne que pour les gens qui l'entourent. Et on peut dire la même chose de tous les autres styles de conflit. Ce qu'il faut faire, c'est comprendre quel est le style adapté à une situation.

Bien que chaque personne puisse utiliser, selon les différentes situations, les cinq styles de conflit, on a tendance à adopter habituellement une ou deux attitudes en cas de conflit. Par exemple, devant un conflit, une personne peut inconsciemment recourir à un compromis même si la situation évoluerait plus rapidement et plus efficacement avec un accommodement. Afin de régler efficacement une situation de conflit, il faudra apprendre à utiliser les différentes stratégies de gestion de conflit.

Grille de stratégie

Pour utiliser de façon stratégique les styles de conflit, on peut se servir de la grille suivante. Évaluez d'abord la situation : Qu'est-ce qui est pour vous le plus important? L'équipe? L'organisation? Est-ce l'objectif ou la relation en jeu? Lorsque la relation prime, utilisez les stratégies qui se trouvent du côté droit de la grille (collaboration ou accommodement). S'il est crucial de maintenir avant tout l'objectif, vous pourriez utiliser les deux stratégies qui se trouvent au haut de la grille (compétition ou collaboration). Lorsque l'objectif et la relation sont également importants, un compromis serait probablement la solution la plus efficace. Lorsque l'objectif et la relation importent peu, il se peut qu'il convienne plutôt d'éviter le conflit.

Aide-mémoire :

Objectif crucial (le plus important) et relation négligeable = compétition 

Objectif négligeable et relation cruciale = accommodement

Objectif ET relation cruciaux = collaboration

Objectif ET relation négligeables = évitement

Objectif et relation relativement importants, mais aucun plus que l'autre = compromis

Source: http://coaching.comprendrechoisir.com/comprendre/gestion-des-conflits

Le conflit naît toujours d'un désaccord entre deux parties.

Ce désaccord peut alors faire naître :

Il existe deux sortes de conflits :

Ceux où l'on est spectateur et où l'on peut faire office de médiateur lorsque la situation s'y prête.

Ceux où l'on est acteur et où l'on peut agir dans le sens de la résolution du conflit.

Exemple 1 : c'est le cas de l'employé qui subit chaque jour le conflit qui existe entre ses deux collègues de bureau et qui souhaite rester en dehors en ne prenant pas partie.

Exemple 2 : c'est le cas du voyageur qui est témoin d'un conflit entre deux autres voyageurs assis à côté de lui dans le même compartiment.

Ce qui aide dans la gestion des conflits

Voici quelques pistes pour réussir à gérer les conflits :

Une meilleure connaissance de l'autre :

Des outils de communication comme la PNL ou l'analyse transactionnelle permettent de mieux connaître les autres et de comprendre que nous ne fonctionnons pas tous de la même façon.

En comprenant les différences, tout en gardant un comportement assertif, on peut exprimer ses idées sans demander à l'autre d'être forcément d'accord à tout prix.

Ainsi, trouver une solution à un problème entre deux personnes n'est valable que si chacun y trouve son compte. Si l'un des deux est lésé, la solution n'est pas la bonne.

Beaucoup de conflits naissent d'un manque d'écoute.

Savoir écouter : les conflits naissent souvent d'un manque d'écoute. L'une des deux parties se concentre sur ce qu'elle a à dire, mais oublie d'écouter ce que l'autre en pense. 

Apprendre à s'exprimer sans agressivité : lorsqu'un conflit éclate, c'est souvent parce que l'une des deux parties n'a pas su gérer ses émotions. Au lieu d'énoncer calmement les divers points divergents, elle explose en cris et l'autre surenchérit ou ne peut plus rien dire.

Définition un cadre d’échange préalablement défini et acceptée par les parties 
La définition d’un cadre est source de situation conflictuelles et qu’il entraînera par la suite un dérapage sur le contenu 
Des « règles » du jeu précisent et  facilitent le dialogue et limite les risques de conflits 

3 éléments

les acteurs restent bloqués sur leur point de vue personnel,  sur les enjeux ou sur les situations …lorsqu’il oublie que tout évènement comporte de multiples facettes

Surgit quand les émotions des individus sont peu ou mal contrôlées

Qu’il ya un amalgame entre le problème et la personne qui le pose ou que la situation rappelle des échecs antérieurs

Dès l’instant où les acteurs activent certaines de leurs émotions ( peur colère joie ou tristesse) le risque du conflit s’accrois

Apparaît lorsque les acteurs s’expriment mal , n’écoute pas ses interlocuteurs , ne se concentre pas sur le contenu de la négociation ou ne répond pas à la problématique soulevée

Autres causes de conflit Ou autres Composantes liées au fonctionnement mental propre à chacun

Les divergences d’intérêts d’ordre matériel (condition marché prix délais, paiement etc..)

Cheminement de la réflexion…. approche monochrome linéaire  ? ou  approche polychrome structurées ?

Echelle des valeurs apparemment incompatible ….Préjugés parfois méconnu

Amour propre ou volonté de pouvoir …

il faut toujours garder à l’esprit que l’on pense RATIONNELLEMENT mais que l’on agit EMOTIONNELEMENT